Lieferantenentwicklung

Lieferantenentwicklung ist ein wesentlicher Bestandteil des Lieferantenmanagements.
Lieferanten sind maßgebliche Erfolgsfaktoren und wichtige Partner für ein Unternehmen. Einige dieser Lieferanten bedürfen jedoch gesteigerter Aufmerksamkeit und Entwicklungsarbeit. Eine typische Aufgabe des Einkaufs, seine Lieferanten zielgerichtet zu entwickeln, um das zukünftige Potenzial zu sichern.

Grundsätzlich stellt ein aussagekräftiges Lieferantenbewertungssystem die Basis für eine zielorientierte Lieferantenentwicklung dar. Darüber hinaus sind aber auch das Einkaufsvolumen, Art der beschafften Produkte und Dienstleistungen und vor Allem die strategische Bedeutung eines Lieferanten zu berücksichtigen. Dabei sollte die Erfassung und Bewertung der strategischen Anforderungen auf der Basis eines durchgängigen Kriterienkatalogs erfolgen.

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Die Lieferantenentwicklung hat die Aufgabe, die Bereiche zu identifizieren, die bei Optimierung zu einer Stärkung der Kompetenz eines Lieferanten führen. Dabei ist die die Lieferantenstrategie des Unternehmens die Basis, denn im Rahmen der Lieferantenentwicklung werden zusammen mit dem Lieferanten strategische Zielvereinbarungen für die künftige Art und Intensität der Zusammenarbeit getroffen.
Eine zielführende Lieferantenentwicklung zeichnet sich durch folgende Faktoren aus:

  • zielgerichtet,
  • strategisch orientiert und
  • mittels einer konkreten Maßnahmenplanung

Unsere Lieferantenentwickler verfügen allesamt über jahrelange Erfahrung in der Lieferantenentwicklung in der Automobilindustrie. Diese gilt, aufgrund der umfassenden Kundenanforderungen, als eine der herausfordernsten Branchen für Zulieferer. Vereinbaren Sie einen Termin um Ihre Bedürfnisse im Bereich der Lieferantenentwicklung zu besprechen und ein maßgeschneidertes Konzept für Ihre Lieferantenstrategie zu entwicklen.

Lieferantenentwicklung Leistungsportfolio

Lieferanten-
entwicklung

Unternehmensspezifisch
und kundenorientiert
für stabile Lieferketten

Lieferantenentwicklung Prozessaudit

Lieferanten-
audit

Effiziente Audits durch Technologie-
spezialisten für einen hohen
und konstanten Qualitätslevel

Trouble-
shooting

Zielorientiert und effizient
mit Spezialisten für
einen hohen Kundennutzen

Lieferantenentwicklung Übersicht

Die Einkaufsstrategie vieler Unternehmen folgt häufig einem globalen Ansatz, mit unterschiedlichen Zielsetzungen wie der lokalen Beschaffung, der „Low-Cost“ Beschaffung oder der technologiespezifischen Beschaffung. All diese Ansätze setzen ein gezieltes Steuern der Lieferantenbeziehungen im Sinne von Supplier Relationship Management voraus.
Dieser Begriff an sich macht schon deutlich, dass nicht die Lieferanten, sondern die Kunden-Lieferantenbeziehungen zu steuern sind. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, bedarf es eines professionell aufgebauten Lieferantenbeziehungsmanagements.

Die Lieferantenentwicklung im Rahmen des Beziehungsmanagements baut auf den Ergebnissen der Lieferantenbewertung auf. Sie dient dabei der Absicherung des Lieferantenpotenzials. Dabei kann es auch negative Auswirkungen einer Lieferantenentwicklung geben, da der Lieferant möglicherweise auch aus Sicht des Wettbewerbs interessanter wird. In der Praxis jedoch, überwiegen offensichtlich die positiven Aspekte der Lieferantenentwicklung. Oberstes Ziel ist es demnach, die Supply-Chain in Ihrer Gesamtheit zu optimieren, um kosteneffektive und kundenorientierte Lösungen zu verwirklichen.

Bei der Lieferantenentwicklung kann grundlegend zwischen zwei Modellen unterschieden werden: die aktive und die passive Lieferantenentwicklung. Letztere wird oft auch als Lieferanten-Selbstentwicklung bezeichnet.

Aktive Lieferantenentwicklung

Die aktive Lieferantenentwicklung beinhaltet eine gemeinsame Festlegung und Umsetzung von Maßnahmen für die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Lieferant. Bei der aktiven Lieferantenentwicklung ist ein hohes Maß an Engagement des Einkaufs notwendig und wird in der Regel bei den Lieferanten angewendet, die als Lieferant an sich oder deren Produkte eine strategische Bedeutung für die eigene Wertschöpfung haben. Viele Unternehmen haben eigene Bereiche oder Abteilungen ins Leben gerufen, die die Lieferantenentwicklung umsetzen.

Passive Lieferantenentwicklung

Die passive Lieferantenentwicklung ist dadurch charakterisiert, dass die Lieferanten ihre kontinuierliche Leistungsverbesserung gegenüber dem Kunden eigenständig organisieren und umsetzen. Der Kunde legt jedoch konkrete Ziele, die der Lieferant erreichen soll, fest und stellt nicht selten Wissen und Ressourcen zum Beispiel in Form von Lieferantenportalen, Werksnormen oder Prüfvorschriften zur Verfügung. Wie der Lieferant diese Ziele erreicht, also mit welchen Maßnahmen, bleibt ihm an dieser Stelle selbst überlassen. Das heisst der Kunde beteiligt sich nicht aktiv am Entwicklungsprozess. Was aber wiederum bedeutet das die Selbstentwicklung regelmäßig vom Kunden abgefragt und überwacht werden muss. Deshalb findet die passive Lieferantenentwicklung in der Regel bei strategisch weniger wichtigen Lieferanten Anwendung.

Werkzeuge zur Lieferantenentwicklung

Mittlerweile hat sich ein ganzes Portfolio mit Werkzeugen für die Lieferantenentwicklung entwickelt. Hier eine Übersicht der gängigen Werkzeuge:
 

  • Prozessaudit VDA 6.3 ist ein vom Verband der deutschen Automobilindustrie erarbeiteter Audit-Standard, der sowohl zur Risikobewertung vor Vergabe (P1) und während des Entwicklungsprojekts, als auch zur fortlaufenden Bewertung von Lieferanten angewendet werden kann.
  • Lean Management ist eine bewährte Methode um Prozesse nachhaltig zu verschlanken. Lean-Workshops die Kunde und Lieferant gemeinsam durchführen, motivieren beide Parteien, ergebnisorientiert zusammenzuarbeiten.
  • Six Sigma Strategie
  • Die Wertstromanalyse (auch: Wertstromaufnahme oder Value Stream Mapping, VSM) untersucht Prozesse einer Produktion, um die Prozessführung dauerhaft effizienter zu gestalten.
  • Co-Makership bezeichnet die Zusammenarbeit auf einer gemeinsamen Wertschöpfungskette. Beispiel: gemeinsame Produktionserstellung.
  • Cooperative Sourcing meint die gemeinsame Bearbeitung des Beschaffungsmarktes durch mehrere Unternehmen. Erreicht wird dies beispielsweise mit Hilfe von Einkaufskooperationen.

Für welches Tool Sie sich auch im Prozess der Lieferantenentwicklung entscheiden: Im Vordergrund sollte immer stehen, dass beide Seiten profitieren. Nur ein profitabler Lieferant ist auch ein langfristiger Lieferant, für den sich der Aufwand der Lieferantenentwicklung lohnt.

Vorschlag zur Lieferantenentwicklung in 4 Schritten:

  1. Überprüfen Sie, ob die Prozesse eingespielt und verstanden sind. Fordern Sie dazu ein detailliertes Prozessmap von Ihrem Lieferanten, welches den Ist-Prozess widerspiegelt und die kritischen Input-Größen (Störgrößen und/oder Parameter) benennt.
  2. Überprüfen Sie, ob der Lieferant in der Lage ist, die Prozessergebnisse zuverlässig zu messen und/oder zu beurteilen. Fordern Sie dazu Messsystemanalysen für die relevanten Outputs an.
  3. Fordern Sie eine Prozessfähigkeitsanalyse, die nachweist, wie gut der Prozess des Lieferanten in der Lage ist, Ihre Anforderungen einzuhalten.
  4. Lassen Sie sich Regelkarten zeigen, die nachweisen, ob der Prozess des Lieferanten beherrscht ist oder nicht.

Vorteile und Erkenntnisse für die Lieferantenentwicklung:

  1. Prozessmap: Mit dem Prozessmap können Sie überprüfen, ob ein Standardprozess vorhanden ist und eingehalten wird. Zusätzlich benannte kritische Inputs zeigen, dass der Lieferant den Prozess versteht. Sie können das Prozessmap durch eine Prozessbegehung und das Stellen der geeigneten Fragen überprüfen. Im Idealfall zeigt Ihnen Ihr Lieferant statistische Auswertungen, die den signifikanten Einfluss der benannten Störgrößen und Parameter nachweisen. Je besser Ihr Lieferant seine Prozess kennt desto besser die Qualität seiner Erzeugnisse!
  2. Messsystemanalysen: Ob die Daten zuverlässig sind und die Messsystemstreuung gering genug für die zu messenden Merkmale ist, sagt Ihnen das Ergebnis der Messsystemanalyse. Ist das Ergebnis unbefriedigend, ist ein Blick auf die Kennwerte zur Prozessfähigkeit überflüssig, da deren Ergebnisse nicht der Realität entsprechen. Vergleichen Sie anhand von Messsystemanalysen Ihre eigenen Messsysteme mit denen Ihrer Lieferanten. Gibt es einen Unterschied in der Qualität der Messung? Bevor Sie mit Schritt 3 fortfahren verbessern Sie je nach Bedarf die Messsysteme!
  3. Prozessfähigkeitsanalyse: Die Prozessfähigkeitsindizes oder das Sigma-Level geben Auskunft darüber, wie sicher der Prozess die Spezifikationsgrenzen einhält. Mit der Nennung eines geforderten Prozessfähigkeitsindex legen Sie den geduldeten Ausschussanteil fest. Denken Sie bei der Betrachtung der Prozessfähigkeitsindizes daran, dass die Ergebnisse, die der Kunde liefert, in der Regel aus Kurzzeit-Daten berechnet sind. Rechnen Sie damit, dass die Prozessfähigkeit über längere Zeit etwas absinkt. Folgende Daumenregel ist üblich:                                                                Kurzzeit-Prozessfähigkeit cpk = 1,67 ergibt eine Langzeit-Prozessfähigkeit von 1,33.
  4. Regelkarten: Regalkarten zeigen, ob Ihr Lieferant seinen Prozess beherrscht. Wenn der Prozess beherrscht ist, können Sie längerfristig mit ähnlichen Ergebnissen rechnen. Wenn der Prozess nicht beherrscht ist, sind die Ursachen dafür zu ermitteln und abzustellen.

Die vier vorgestellten Schritte sind elementare Bestandteile der Six Sigma Strategie und grundlegendes Basis-Know-How von Six Sigma Green Belts. Sorgen Sie bei der Lieferantenentwicklung und Lieferantenqualifizierung dafür, dass Ihr Lieferant die elementaren Grundbegriffe versteht, verinnerlicht und in sein Tagesgeschäft einbezieht. Sie erreichen damit eine klare Kommunikation basierend auf eindeutigen Kennzahlen und eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten.

Professionell verfolgtes Lieferantenbeziehungsmanagement ist ganzheitlich zu betrachten und entsprechend zu konzipieren.

Zielführende Lieferantenentwicklung basiert auf den Ergebnissen einer aussagefähigen Lieferantenbewertung.

Die Klassifizierung der Lieferanten nach ihrer strategischen Bedeutung und den Ergebnissen der Lieferantenbewertung führt zu einer differenzierteren Strategiebildung.

Die Maßnahmenplanung sollte kooperativ, detailliert, terminiert, zielbestimmend sowie unter Berücksichtigung der personellen, sachlichen und finanziellen Aufwendungen angelegt sein.

Die Realisierung der Maßnahmen kann entweder durch Eigenleistungen oder mit aktiver Unterstützung des Kunden erfolgen.

Die Entwicklung eines Lieferanten bis zur Stabilisierung des geforderten Leistungsniveaus und dem Erreichen des „Break-even-Points“ kann bis zu zwei Jahre in Anspruch nehmen.